Innowacje według Billa Gatesa

Kiedy jeden z najbogatszych ludzi świata i wpływowy filantrop apeluje o stworzenie toalet nowej generacji, społeczność międzynarodowa słucha go uważnie. Na konferencji prasowej, która odbyła się w Berlinie w kwietniu 2011 roku, Bill Gates powiedział dziennikarzom, że przedmiotem rozmowy z kanclerz Angelą Merkel i prezydentem Christianem Wulffem była nie polityka, ale… nowy model ubikacji. Niemieccy podatnicy wspólnie z Fundacją Billa i Melindy Gatesów przyczynią się do wynalezienia innowacyjnych rozwiązań sanitarnych, które posłużą mieszkańcom miast w krajach rozwijających się.

Potrzeba jest ogromna – Gates podkreśla, że 40% populacji świata, czyli około 2,5 miliarda ludzi nadal nie ma dostępu do infrastruktury, która zapewniałaby higienę i odpowiednią utylizację fekaliów. Zanieczyszczeniu ulega woda pitna, co przyczynia się do rozprzestrzeniania chorób. UNICEF szacuje, że przez kontakt z nieczystościami rocznie umiera 1,2 miliona dzieci poniżej piątego roku życia. Jednocześnie, zachodni model toalety ze spłuczką, wymyślony jeszcze w 1775 r. przez szkockiego matematyka, nie ma racji bytu w krajach, gdzie brakuje wody. Toaleta, którą znamy, nie tylko wymaga zbudowania systemu kanalizacji, ale też zużywa średnio 10 razy tyle wody, ile wynosi dzienne zapotrzebowanie na nią u człowieka.

Bill Gates rzuca wyzwanie i ogłasza konkurs na toaletę nowej generacji. Poprzeczkę stawia wysoko – toalety mają być:

• samowystarczalne,
• wolnostojące (m.in. bez połączenia z kanałem ściekowym czy siecią gazową lub elektryczną),
• obsługiwane bez zużycia wody,
• bezpieczne biologicznie,
• prawie obojętne dla środowiska (mają pozostawiać minimalny ślad ekologiczny),
• łatwe do zainstalowania,
• niedrogie w eksploatacji (0,05 USD na użytkownika dziennie).

Konkurs ma zwrócić uwagę badaczy i społeczności międzynarodowej zajmującej się rozwojem społecznym na problem niewystarczalności XVIII-wiecznego modelu toalety oraz zachęcić wynalazców z całego świata do zintensyfikowania badań nad uzyskiwaniem bioenergii z nieczystości.

Trzeba zakasać rękawy

Projektanci mają za zadanie zaprojektować, stworzyć prototypy oraz przetestować wolnostojące toalety nowej generacji. W sierpniu 2012 r. poznaliśmy zwycięzców drugiej edycji konkursu. 100 000 USD znalazło się w rękach zespołu z California Institute of Technology (Caltech) kierowanego przez profesora Michaella Hoffmanna. Ich propozycja to toaleta wykorzystująca energię słoneczną do zasilania reaktora elektrochemicznego. Reaktor przetwarza wodę i nieczystości w nawozy i wodór, które mogą być przechowywane w bateriach, by móc posłużyć jako źródło energii. Odzyskaną wodę można użyć do spłukiwania toalety, bądź do nawadniania pól.

Prototyp maszyny został wzniesiony na dachu laboratorium akademickiego i po roku projektowania i testowania zespół był gotowy, aby przedstawić swoje rezultaty w czasie Targów Toalet Nowej Generacji (Reinvent Toilet Fair). Na tę okoliczność Fundacja Gatesów przygotowała 190 litrów sztucznych nieczystości stworzonych z soi, aby zademonstrować działanie toalet. Wiele osób mogłoby podnieść brew w niedowierzaniu, jednak prototypowanie i testowanie rozwiązań jest chlebem powszednim wszystkich wynalazców. Thomas Edison zanim wynalazł żarówkę, jak sam żartobliwie mówił, wypróbował 1000 nieskutecznych sposobów.

Innowacje

Gdy kontekst kulturowy ma istotne znaczenie, prototypowanie i testowanie rozwiązań wymaga aktywnego udziału przedstawicieli społeczności, która ma z nich korzystać. Metoda Human Centered Design (HCD), przez lata stosowana przez biznes do wypracowywania innowacyjnych rozwiązań, opiera się na założeniu, że użytkownicy są ekspertami i wiedzą, które z rozwiązań są dla nich najlepsze. Dzięki zastosowaniu tej metody powstał defibrylator HeartStart, naturalne produkty przeciwbakteryjne CleanWell oraz System Dawców Krwi Czerwonego Krzyża. Fundacja Billa i Melindy Gatesów dostrzegła, że zastosowanie HCD pomoże zmierzyć się z wyzwaniami świata i zwróciła się o pomoc do firmy, która nie tylko rozwiązuje problemy, ale też umie projektować procesy, które doprowadzają do ich znalezienia. Założyciel IDEO, bo o tej firmie mowa, David Kelley mówi wprost – nie ważne, czy dasz nam szczoteczkę do zębów, rower czy statek kosmiczny. Stosując nasze podejście, chcemy zrozumieć, jak możemy te rzeczy ulepszyć2.

Pod kierunkiem IDEO powstał podręcznik3, który podpowie organizacjom działającym w obszarze społecznym, jak lepiej poznać ludzi, którym służą, przekształcić dane i konkretne pomysły w działania, dostrzec nowe możliwości, a nawet zwiększyć tempo i efektywność w tworzeniu nowych rozwiązań4. HCD Toolkit zawiera zestaw technik, które pomagają stworzyć produkty, usługi, środowiska, organizacje oraz modele interakcji. Dedykowany portal HCD connect5 łączy ludzi i organizacje z całego świata, którzy stosują metodę HCD.

Usłysz, stwórz, zastosuj

Skrót HCD odwołuje się do trzech etapów procesu innowacyjnego. Rozpoczyna się od zidentyfikowania konkretnego wyzwania i przebiega przez trzy główne etapy: usłysz (hear), stwórz (create) oraz dostarcz (deliver). Zanim dojdzie do wdrożenia konkretnych rozwiązań, w pierwszej kolejności innowatorzy obserwują i zbierają dane, a następnie je analizują. Starając się lepiej zrozumieć sytuację i oczekiwania społeczności, z którą pracują, tworzą systemy wspólnych tematów, czy wątków, co ułatwia analizę i pozwala na wgląd.

1. Usłysz – w czasie tego etapu, zespół innowatorów zbiera historie i inspiracje. Konieczne jest prowadzenie badań w terenie, bo, jak mawia David Kelly, nie poznasz tygrysa, jeśli nie pojedziesz do dżungli. Zespół stara się rozpoznać dotychczas niewyartykułowane potrzeby, marzenia i zachowania ludzi, którym ma służyć poszukiwane rozwiązanie. Innowatorzy powinni ustalić, o co pytać, z kim należy porozmawiać i jak to zrobić. Równie ważne jest ustalenie jak będą gromadzone i dokumentowane zebrane historie i obserwacje.
2. Stwórz – ten etap polega na analizie zebranego materiału. Zespół badaczy przetwarza dane i tworzy siatki pojęciowe, identyfikuje możliwości, rozwiązania i tworzy prototypy. Dzieje się to podczas dynamicznego spotkania, gdzie wszyscy są zaproszeni do dzielenia się swoimi przemyśleniami i spostrzeżeniami zgromadzonymi w czasie badań terenowych. Dyskusja moderowana jest przez lidera zespołu. Uczestnicy szczegółowo przedstawiają zebrane historie z życia ludzi. Swoje wypowiedzi ilustrują cytatami, notatkami, zdjęciami bądź materiałem filmowym. W czasie tego etapu zespół oscyluje między konkretnymi obserwacjami i rozwiązaniami a bardziej abstrakcyjnymi rozważaniami. Innowatorzy powinni zidentyfikować sprzyjające okoliczności i możliwe rozwiązania, które powinny mieć zastosowanie dla całej społeczności.
3. Dostarcz – ten etap polega na identyfikacji rozwiązań dających się zrealizować przy dostępnych zasobach i możliwościach. Jak podkreśla Kelley, jeśli zdjęcie jest warte tysiąc słów, to prototyp wart jest miliona. Prototypy służą do zbierania informacji zwrotnych od potencjalnych użytkowników i przybliżają zespół innowatorów do opracowania najlepszego rozwiązania. IDEO zdaniem Matta Adamsa buduje, aby myśleć i myśli, aby budować. Zaplanowanie wdrożenia pomoże opracowanym pomysłom ujrzeć światło dzienne. Innowatorzy powinni zidentyfikować najlepsze rozwiązania, ulepszyć je i zacząć je wdrażać. Poszczególne fazy odzwierciedla rysunek nr 1. Każdemu z etapów przyporządkowane jest pięć technik pracy. W efekcie tego procesu powinno powstać rozwiązanie, które jest pożądane przez społeczność, wykonalne i spełniające swoje przeznaczenie na dłuższą metę.

Clean Team

Unilever, Water and Sanitation for the Urban Poor (WSUP) i konsultanci IDEO połączyli siły, aby opracować nowe produkty i usługi sanitarne dla mieszkańców miasta Kumasi w Ghanie. Ludzie skazani są na korzystanie z nielicznych publicznych latryn, przed którymi ustawiają się długie kolejki. Wylewanie nieczystości do rzek jest na porządku dziennym. Aby zmierzyć się z problemem, partnerstwo trójsektorowe zastosowało metodę HCD. Konsultanci IDEO mieli za zadanie zaprojektować model toalety oraz komponent usługowy, a Unilever i WSUP mieli przeprowadzić pilotaż projektu skierowany do 50 rodzin. Zanim doszło do przetestowania możliwych modeli i systemów, zespół innowatorów rozpoczął badania.

Na etapie „usłysz” (hear) zapytano ubogich mieszkańców dzielnic Kumasi, z jakiego rodzaju toalet chcieliby korzystać. Prowadzono obserwacje zwyczajów panujących w tym mieście, sposobów, w jaki ludzie radzą sobie z problemami życia codziennego. Przeprowadzono indywidualne i grupowe rozmowy, w których starano się zrozumieć, co sprawia, że dana osoba decyduje się kupić towar, czy usługę. Jaką wartość może mieć dla niej, czy dla niego korzystanie z czystej, dostępnej toalety i ile jest w stanie za to zapłacić.

Na tym etapie innowatorzy pozyskali zaufanych przedstawicieli społeczności, którzy, po odpowiednim przygotowaniu, prowadzili wywiady indywidualne, zbierali dane, tłumaczyli i projektowali materiały pomocnicze lub poddawali pomysły, jak obrazowo przekonać ludzi, że toalety domowe mogą być tańsze od publicznych. Innowatorzy zadawali pytania zaczynające się od: a co jeśli…? A gdyby tak…? A może…? To, że do prowadzenia wywiadów byli zaangażowani reprezentanci społeczności, którzy cieszą się powszechnym zaufaniem, pomogło uczestnikom badania otwarcie i uczciwie wyrazić swoje wątpliwości, czy troski. Pomocnicy ułatwiali innowatorom zrozumienie motywacji stojących za poszczególnymi wypowiedziami.

Mając wiedzę o potrzebach mieszkańców, konsultanci IDEO rozpoczęli prace nad koncepcją usług sanitarnych, na które każdy mógłby sobie pozwolić. Wybór padł na przenośne, szwedzkie toalety domowe, wyposażone w wymienne zbiorniki. Opróżnianiem toalet i uzupełnianiem antyseptycznych płynów miała się zająć sieć przeszkolonych serwisantów.

Model biznesowy a innowacje

Zasadnicze znaczenie dla biznesowej strony projektu ma współpraca z Unileverem, korporacją starającą się rozwinąć działalność w Afryce. Projekt Clean Team dobrze wpisuje się w jej strategię „Życie w sposób zrównoważony”, wprowadzoną w 2010 r. Unilever dąży do poprawy zdrowia, wzmocnienia poczucia godności i własnej wartości ludzi na całym świecie oraz redukcji wpływu na środowisko. Model biznesowy opiera się na założeniu, że serwisanci Clean Team – osoby pracujące bezpośrednio ze społecznością, odpowiedzialne za utrzymanie i opróżnianie systemu domowych toalet – będą mogli bezpośrednio sprzedawać produkty firmy takie jak mydło i detergenty potrzebne do poprawy zdrowia i higieny. Unilever ma budować świadomość marki Clean Team poprzez ogólnokrajową kampanię reklamową.

Ten element współpracy sprzedażowej jest krytyczny dla podtrzymania wysokiej jakości usług sanitarnych oraz dla utrzymania się tego przedsięwzięcia: serwisanci będą musieli spełniać ścisłe standardy jakości, a ci, którym się to nie uda, stracą zarówno możliwość posługiwania się marką Clean Team jak i możliwość kupna produktów Unilevera po cenach hurtowych.6 Na etapie „stwórz” (create) zespół innowatorów musiał zbudować strategię dla nowej marki. Konieczne było zaprojektowanie logo, które zapadnie w pamięć (co jest szczególnie ważne biorąc pod uwagę wysoki wskaźnik analfabetyzmu w Ghanie) i będzie ilustracją usługi świadczonej przez Clean Team. Innowatorzy mieli za zadanie uchwycić gusta Ghańczyków, sprawdzić co się podoba i dlaczego, jakie znaczenia nadawane są istniejącym markom, co kojarzy się z czystością i luksusem. Po zastosowaniu szeregu technik pomagających zanurzyć się w badanej kulturze, zespół pozostał przy prostej, ręcznie malowanej ilustracji przedstawiającej dwa elementy brandu – toaletę przenośną i ekipę serwisantów utrzymujących ją w czystości.

Na etapie „dostarcz” (deliver), prototypy domowych toalet były testowane przez rodziny biorące udział w pilotażu. Następnie zespół innowatorów odwiedzał użytkowników, często dowiadując się, że toaleta mobilna powinna być intuicyjna w obsłudze i zredukowana wyłącznie do najważniejszych elementów tak, aby nie sprawiała kłopotów ani małym dzieciom, ani starszym, niesprawnym ludziom.

Ludzie, przestrzeń i czas = innowacje

Alex Osborn, legendarny twórca agencji reklamowej BBDO i autor koncepcji burzy mózgów, ma rację, że kreatywność w coraz większym stopniu staje się procesem dokonującym się w grupie. W związku z tym, efekty pracy grupy zależą w dużej mierze od jej składu. Potwierdzają to konsultanci IDEO i za pośrednictwem podręcznika HCD przekazują światu trzy „przykazania”.

Bazując na swoich wieloletnich doświadczeniach, setkach udanych i tysiącach nieudanych prób sprostania wyzwaniom biznesowym i społecznym, postulują, aby zadbać o międzydyscyplinarny charakter zespołu innowatorów. 3 – 8 osobowy team powinien być złożony z ludzi o różnorodnym doświadczeniu, wykształceniu i backgroundzie kulturowym; z kobiet i mężczyzn. W skład zespołu powinien wchodzić facylitator, który pomoże grupie dyskutować, spierać się i dzielić spostrzeżeniami.

Drugim „przykazaniem” IDEO jest zapewnienie zespołowi wyodrębnionej przestrzeni, miejsca, gdzie innowatorzy będą mogli się spotykać, dyskutować, przyklejać mapy myśli i rozwieszać post-ity. Dla zespołu Caltech, który odebrał nagrodę za toaletę nowej generacji, takim miejscem był dach laboratorium.

Ostatnim zaleceniem IDEO jest, aby określić ramy czasowe procesu innowacji. Ludzie łatwiej się mobilizują, gdy wiedzą, kiedy projekt się rozpoczyna i kończy.

Sławojka w każdym obejściu

Czy Bill Gates będzie dla świata tym, kim dla polskiej wsi był premier z okresu dwudziestolecia międzywojennego Felicjan Sławoj Składowski? Ten wielki entuzjasta higieny, z wykształcenia lekarz, w 1928 r. nakazał budować drewniane ubikacje z serduszkiem, później nazywane sławojkami. Tymczasem w Seattle, 1 października, została ogłoszona kolejna edycja konkursu. Jej zwycięzców poznamy na początku 2013 r. Dzięki innowacjom wszyscy możemy wygrać.

Powyższy artykuł, pierwotnie ukazał się w zbiorze, przygotowanym przez Fundację Orange oraz Forum Odpowiedzialności Biznesu, pod wspólnym tytułem „Wspólna Odpowiedzialność. Rola Innowacji”.

ZapiszZapisz